Știri
Știri din categoria Companii
Huawei, Xiaomi și Honor au început să majoreze prețurile la mai multe modele de telefoane, cu scumpiri între 200 și 1.000 de yuani, pe fondul creșterii costurilor din lanțul de aprovizionare, potrivit CNMO. Cele trei companii invocă, în răspunsurile către clienți, scumpirea materialelor și a componentelor-cheie, ceea ce împinge în sus costul de producție și, implicit, prețul final la raft.
În răspunsul Huawei, motivul este „ajustarea prețurilor de piață” pentru materiale esențiale, care a dus la creșterea costurilor și la „ajustarea corespunzătoare” a prețului de vânzare. Xiaomi indică majorarea continuă a costurilor de achiziție pentru componentele de bază, ceea ce a determinat o „ajustare adecvată” a prețurilor de retail. Honor spune că prețurile și promoțiile sunt ajustate în funcție de cererea din piață, iar după o evaluare internă a operat scumpiri pentru anumite produse.
Scumpirile vizează mai multe serii și modele, iar amplitudinea diferă în funcție de produs și configurație. CNMO menționează:
Pentru Honor, publicația indică explicit câteva repere: două versiuni Power2 s-au scumpit cu 500, respectiv 600 de yuani, iar pentru Magic8 creșterile sunt între 300 și 500 de yuani, în funcție de versiune.
Materialul plasează majorările într-un trend mai larg de ajustări de preț în industrie. CNMO notează că nu este prima „scumpire colectivă” din acest an: în martie, OPPO ar fi fost primul brand care a anunțat public creșteri de preț, iar Apple a majorat în iunie prețurile globale pentru întreaga gamă de hardware Mac și iPad, urmată în iulie de scumpiri în Japonia pentru iPhone, Apple Watch și AirPods.
În plus, doi executivi au anticipat public presiunea pe prețuri. Yu Chengdong (Huawei) a spus la începutul lui august, la un eveniment de lansare, că scumpirea memoriei ar putea împinge „toate telefoanele” către majorări ample, altfel vânzarea la prețurile vechi ar însemna pierderi. La Xiaomi, președintele Lu Weibing a afirmat într-un live din mai că, în a doua parte a anului, unele flagship-uri „drepte” (telefoane clasice, fără design pliabil) ar putea depăși pragul de 10.000 de yuani.
Recomandate
Huawei își aliniază businessul de terminale pe o strategie pe 10 ani, construită în jurul ecosistemului HarmonyOS și a cinci scenarii de utilizare , potrivit IT之家 , care citează un rezumat al unei mese rotunde cu presa internațională publicat pe contul X al Huawei pentru piețele externe. Yu Chengdong , director executiv al Huawei și președinte al Terminal BG, spune că viziunea diviziei de terminale este să ofere consumatorilor o experiență de viață cu inteligență artificială „fără întreruperi”, prin integrarea produselor și serviciilor în jurul a cinci zone: mobilitate inteligentă HarmonyOS, birou HarmonyOS, casă inteligentă, sănătate și sport, respectiv divertisment audio-video. El descrie această direcție drept strategia pe termen lung pentru următorii zece ani. Ce înseamnă, operațional, strategia pe „cinci scenarii” Din informațiile prezentate, accentul cade pe conectarea dispozitivelor și serviciilor Huawei într-un ecosistem comun, cu HarmonyOS ca platformă de bază. Cele cinci scenarii menționate sunt: HarmonyOS pentru mobilitate inteligentă (zona auto, sub brandul „Hongmeng Zhixing”); HarmonyOS pentru birou (productivitate și dispozitive pentru lucru); casă inteligentă (dispozitive conectate pentru locuință); sănătate și sport (wearables și servicii asociate); divertisment audio-video (căști, audio, ecrane și conținut). Publicația notează și contextul profesional al lui Yu Chengdong: s-a alăturat Huawei în 1993, a lucrat la prima generație de centrale telefonice digitale, a contribuit la dezvoltarea businessului de comunicații mobile (pornind de la GSM), iar în ultimul deceniu a condus în principal activitatea de terminale (fosta divizie de consumatori, înființată în 2003). Indicatori de tracțiune menționați în context IT之家 reamintește câteva repere recente comunicate de Huawei în alte ocazii, ca semnale ale dimensiunii ecosistemului: livrările „Hongmeng Zhixing” în septembrie: 37.490 de mașini; livrări cumulate: peste 1,56 milioane ; căștile wireless Huawei: livrări cumulate de peste 100 de milioane de unități (până în august); numărul de dispozitive terminale HarmonyOS 6 / HarmonyOS 7: peste 90 de milioane , cu o estimare că va depăși 100 de milioane în acest an. Informațiile provin din rezumatul unei întâlniri cu presa și din raportări anterioare citate de publicație; materialul nu oferă detalii despre calendarul de implementare sau despre ținte financiare pentru strategia pe zece ani. [...]
Netflix își reorganizează conducerea conținutului într-un moment de presiune pe creștere , numindu-l pe Peter Rice (fost șef al diviziei TV de la Disney) în rolul de director de conținut, după plecarea Beleí Bajaria, potrivit The Next Web . Rice va conduce organizația globală de conținut a Netflix, cu responsabilități care acoperă seriale (cu scenariu și fără), film și evenimente live. Compania a anunțat numirea joi, iar Bajaria – aflată în funcție din ianuarie 2023 – pleacă după aproape 10 ani la Netflix. Informația despre ieșirea ei a fost relatată inițial de Puck. „Vreau să îi mulțumesc Beleí pentru un deceniu de dedicare, inovație, creativitate și leadership. Ea a condus schimbări enorme la Netflix.” Ted Sarandos, co-CEO Netflix, într-un comunicat Cine este Peter Rice și ce aduce în rol La Disney, Rice a coordonat ABC, FX, Hulu, National Geographic și Disney Channel, iar Netflix notează că acest portofoliu a însemnat peste 300 de show-uri pe an. Anterior, a fost președinte la 21st Century Fox și a condus Fox Searchlight Pictures (studio care a lansat „Slumdog Millionaire” și „Juno”). Rice a plecat de la Disney în 2022, după ce a fost înlăturat de Bob Chapek (CEO la acel moment). Ulterior, a produs filme, inclusiv „Saturday Night” și „28 Years Later”, conform Variety. The Next Web mai notează că Rice produce și proiecte precum „Elden Ring” al lui Alex Garland și ceremoniile Jocurilor Olimpice din 2028 de la Los Angeles. „Netflix a schimbat fundamental modul în care poveștile sunt făcute, distribuite și trăite în întreaga lume.” Peter Rice, într-un comunicat De ce contează: schimbare de conținut pe fondul restructurărilor și al unei creșteri sub așteptări Numirea vine într-o săptămână agitată pentru Netflix. Cu o zi înainte, compania a transmis că va reduce aproximativ 6% din personal , adică în jur de 1.000 de posturi, potrivit unui memo obținut de CNBC. Cele mai multe tăieri vizează echipele de produs, tehnologie, juridic și resurse umane, fiind cea mai mare rundă de concedieri din 2022 încoace. Într-un memo către angajați, Sarandos a spus că vede o oportunitate de a duce „slate”-ul (portofoliul de titluri programate) la următorul nivel, cu accent în special pe SUA și Canada, potrivit Variety. „Știu că aceasta este o schimbare mare într-un an care a avut deja partea lui.” Ted Sarandos, memo către angajați Separat, Sarandos a declarat la o conferință Bloomberg luna trecută că Netflix nu crește atât de repede pe cât și-ar dori. În iulie, compania a oferit o prognoză mai slabă pentru trimestrul al treilea. Ce urmează Netflix își publică rezultatele pentru trimestrul al treilea marți. În acest context, schimbarea de la vârful conducerii conținutului și restructurările recente vor fi urmărite ca indicii despre prioritățile operaționale ale companiei și despre ritmul de investiții în conținut în perioada următoare. [...]
KFC își schimbă furnizorul de băuturi în SUA, o mutare operațională legată de relansarea vânzărilor , după aproape patru decenii de parteneriat cu Pepsi, potrivit Profit . În toate restaurantele KFC din Statele Unite, Pepsi va fi înlocuită de Coca-Cola, schimbarea urmând să fie vizibilă până la finalul primului trimestru din 2027. Trecerea la Coca-Cola vine într-un moment în care KFC încearcă să recâștige clienții americani, pe fondul migrării acestora către competitori precum Chick-fil-A și Popeyes. Catherine Tan-Gillespie, președinta KFC pentru piața americană, le-a transmis angajaților și francizaților că noul parteneriat este parte din strategia de relansare. „O nouă ofertă de băuturi, alături de un nou partener, Coca-Cola, ne oferă o platformă pentru a inova, a răspunde gusturilor în schimbare și a le oferi clienților mai multe motive să ne aleagă.” De ce contează: băuturile au devenit un instrument de creștere în fast-food Schimbarea furnizorului nu este doar una de „brand”, ci ține de modul în care lanțurile de fast-food încearcă să atragă trafic și să crească bonul mediu. În acest context, Profit notează că McDonald’s și Taco Bell și-au diversificat meniurile cu băuturi speciale și combinații noi, inclusiv „dirty soda” (băuturi carbogazoase combinate cu siropuri, creme sau alte ingrediente). KFC a testat, la rândul său, produse noi precum cafele cu gheață și milkshake-uri într-un restaurant experimental din Texas. În paralel, reprezentanții Coca-Cola au declarat anterior pentru CNBC că sprijină restaurantele partenere să dezvolte băuturi noi, adaptate cererii consumatorilor. Context: un parteneriat început în 1986 și o rivalitate cu miză mare KFC a rămas fidel Pepsi încă din 1986, când PepsiCo a cumpărat KFC. Ulterior, PepsiCo a separat KFC de propriile operațiuni, iar lanțul a ajuns, alături de Pizza Hut și Taco Bell, sub umbrela Yum Brands , însă în SUA a continuat să servească băuturi Pepsi. În unele țări, KFC vinde deja produse Coca-Cola, dar în Statele Unite parteneriatul cu Pepsi a continuat aproximativ patru decenii. Mutarea este prezentată ca o nouă etapă în competiția Pepsi–Coca-Cola pentru contractele cu marile lanțuri de fast-food, parteneriate care aduc volume mari și vizibilitate în fața a milioane de clienți. Legătura cu România: Sphera Franchise Group, rezultate la nivel de semestru Profit include și date despre operatorul KFC din România, Sphera Franchise Group (SFG) , listat la Bursa de Valori București. Compania a raportat în primele șase luni un EBITDA normalizat pretaxare în scădere marginală, cu 0,61%, la 52,51 milioane lei, de la 52,83 milioane lei în exercițiul financiar precedent. La nivel de venituri din restaurante, Sphera a realizat 754,51 milioane lei, în creștere cu 1,25% față de perioada similară a anului trecut (în textul sursei apare și valoarea de 1745,21 milioane lei pentru comparație, însă relația dintre cifre nu este explicată). Totodată, Profit notează că veniturile pentru franciza Taco Bell au fost de 55,7 milioane lei, în creștere cu 11,3%. [...]
Netflix taie circa 6% din personal, adică aproape 1.000 de posturi, într-o mișcare de reechilibrare a costurilor și a priorităților pe fondul competiției tot mai dure pentru atenția utilizatorilor , potrivit TechCrunch . Compania a confirmat concedierile și a indicat că cele mai multe reduceri vor afecta departamentele de produs, tehnologie, juridic și resurse umane. Netflix spune că va „continua să investească agresiv în zone cu impact ridicat” pentru a-și îmbunătăți serviciul și că este „pe drumul cel bun” pentru a-și atinge prognoza pentru întregul an, conform aceleiași surse. La finalul anului trecut, Netflix avea 16.000 de angajați cu normă întreagă, potrivit raportării anuale către autoritățile de reglementare (document depus la SEC). Concedierile au fost relatate inițial de The Wall Street Journal, care citează un memo intern trimis angajaților. În mesaj, co-directorii executivi Ted Sarandos și Greg Peters ar fi scris: „Misiunea noastră — să distrăm lumea — este ambițioasă, iar pentru a o îndeplini trebuie să fim disciplinați în privința modului în care ne prioritizăm oamenii și resursele.” De ce contează: Netflix își apără modelul într-o piață în care „timpul de ecran” se mută spre social Dincolo de reducerea de costuri, decizia reflectă presiunea structurală asupra platformelor de streaming: Netflix, mult timp aplicația dominantă pentru TV, se confruntă tot mai mult cu competiția pentru atenție din partea YouTube, TikTok, Instagram și a altor aplicații sociale, notează TechCrunch, citând rapoarte ale unor firme de cercetare de piață. În acest context, publicația menționează că aplicațiile sociale „recuperează” la capitolul implicare (engagement), iar YouTube ar fi depășit Netflix la media zilnică de vizionare în 2025, potrivit unor raportări citate. Ce direcții păstrează Netflix: monetizare mai agresivă și pariuri pe formate noi Compania încearcă să obțină mai multă valoare de la abonați printr-un mix de inițiative, între care: majorări de preț; extinderea abonamentului cu publicitate; investiții în evenimente live și sport; gaming și programe pentru copii, pentru creșterea implicării; funcții susținute de inteligență artificială (în special pentru descoperirea conținutului), podcasturi video și experimente în zona de conținut video scurt, alături de redesenarea aplicației mobile. Ca reper financiar, în 2025 Netflix a raportat venituri de 45,2 miliarde de dolari (aprox. 203 miliarde lei) și a spus că veniturile din publicitate au depășit 1,5 miliarde de dolari (aprox. 6,8 miliarde lei), potrivit TechCrunch. Context: presiune și din zona de consolidare a industriei TechCrunch plasează mișcarea și în contextul unei licitații prelungite pentru activele de streaming și studio ale Warner Bros. Discovery, pe care Netflix ar fi pierdut-o în favoarea Paramount Skydance, mai devreme în acest an. În lipsa unor detalii suplimentare în material despre calendarul exact al concedierilor sau distribuția pe regiuni, rămâne de urmărit cum vor fi implementate reducerile și dacă vor exista ajustări suplimentare ale structurii de costuri pe măsură ce competiția pentru „timpul de vizionare” se intensifică. [...]
România intră în circuitul IronMan 70.3, cu potențial de turism sportiv și cheltuieli locale , odată cu organizarea primei ediții la Mamaia și Constanța, pe 26 septembrie 2027, potrivit Adevărul . Miza pentru economia locală este că astfel de competiții tind să aducă participanți care călătoresc cu însoțitori și rămân mai multe zile în destinație, nu doar în ziua cursei. Evenimentul de pe litoral va include proba principală IronMan 70.3 (113 km), cu înot, ciclism și alergare, și va oferi posibilitatea calificării la IronMan 70.3 World Championship 2028 . Organizatorii poziționează cursa ca un produs de „weekend” care poate susține consumul în hoteluri, restaurante și servicii conexe, prin fluxul de sportivi și susținători. De ce contează economic: modelul de impact invocat de organizatori Organizatorii indică exemple din alte destinații pentru a argumenta efectul asupra cheltuielilor turistice. Un studiu realizat pentru IronMan 70.3 Valencia 2025 estimează un impact de 4,84 milioane de euro în cheltuieli turistice, cu 69,2% participanți străini și o ședere medie de 4,6 zile. La nivel global, evenimente precum cel de la Lahti (2023) sunt prezentate cu un impact economic total de 30 de milioane de euro. Aceste repere sunt folosite ca argument că un IronMan 70.3 poate funcționa ca instrument de atragere a vizitatorilor în afara vârfului clasic de sezon, având în vedere data anunțată pentru România (sfârșit de septembrie). Cum arată cursa și ce presupune operațional IronMan 70.3 Mamaia–Constanța are trei segmente consecutive, pe 113 km (70,3 mile): înot: 1,9 km în Marea Neagră; ciclism: 90 km, într-o singură buclă, pe un traseu care conectează Mamaia cu Corbu, Constanța, Lumina, Ovidiu și Năvodari; alergare: 21,1 km, în două ture, pe promenada din Mamaia. Participarea va fi atât individuală, cât și în format ștafetă (disciplinele împărțite între membrii echipei). Sportivii vor concura în sistem „Age Group”, pe categorii de vârstă, de la 18–24 de ani până la 75–79+ ani. Evenimente conexe și public-țintă Pe lângă proba 70.3, programul include 5150 Triathlon (distanță standard: 1,5 km înot, 40 km ciclism, 10 km alergare), disponibil și el individual sau ștafetă. Sunt anunțate și IRONKIDS (alergare pentru copii, cu distanțe adaptate) și Night Run, o cursă deschisă comunității și vizitatorilor. Race Directorul Gabriel Solomon spune că obiectivul este ca sportivii să vină pentru competiție și să plece după ce au descoperit destinația, mizând pe infrastructura turistică și pe o zonă de concurs „compactă”. Context: comunitatea locală și poziționarea regională România are deja triatloniști amatori care participă la curse IronMan 70.3 și IronMan în străinătate, inclusiv sportivi calificați la Campionatele Mondiale. În material este menționat Alex Toma , primul român care a câștigat o cursă internațională din circuitul IronMan, cu victorii atât pe distanța 70.3, cât și pe distanța lungă. La nivel regional, IronMan 70.3 este deja prezent în Polonia, Cehia, Estonia, Serbia, Croația și Grecia, iar România adaugă pe această hartă o nouă destinație: Marea Neagră. [...]
Ministerul Economiei pregătește reorganizarea Romarm într-un holding integrat , pe fondul acuzațiilor că actualul model „intermediar” nu aduce suficiente comenzi fabricilor și le face produsele mai puțin competitive prin comisioane, potrivit Adevărul . O decizie de principiu ar urma să fie luată până la finalul lui 2026, după un document de analiză și consultări instituționale. Ministrul interimar al Economiei, Irineu Darău , susține că Romarm funcționează în prezent mai degrabă ca intermediar comercial, cu participații „sub 20%” în majoritatea filialelor, în timp ce restul participațiilor sunt la minister. În această formulă, spune el, lipsa comenzilor la nivelul filialelor indică probleme de performanță, iar unele unități reclamă că „din cauza comisioanelor Romarm prețul lor final este necompetitiv”. „Astăzi Romarm este un intermediar comercial. (…) Dacă nu prea au comenzi filialele, înseamnă că nici Romarm nu își face treaba foarte bine, ba chiar sunt filiale care se plâng că din cauza comisioanelor Romarm prețul lor final este necompetitiv.” Ce schimbare propune ministerul: clustere și guvernanță dualistă Planul prezentat vizează renunțarea la structura actuală, în care cele 15 filiale operează separat, și reorganizarea în „clustere” (grupări) specializate pe domenii. Exemplele menționate includ: cluster pentru armament; cluster pentru nave; cluster pentru cercetare. Noua structură ar urma să fie condusă printr-un sistem de guvernanță corporativă cu consiliu de supraveghere și directorat, pe care ministrul îl leagă de obiectivul de a limita politizarea deciziilor și de a îmbunătăți coordonarea industrială și comercială. „Suntem convinși că soluția aici este să fie creat un holding industrial integrat (…) care să funcționeze în sistem dualist, pentru că nu trebuie să fie politizat, adică să aibă un consiliu de supraveghere și un directorat și care să fie organizat pe clustere pe domenii.” Calendar și pașii următori: „white paper” și consultare cu CSAT Ministerul anunță publicarea, în zilele următoare, a unui document de tip „white paper” (document de poziție/analiză) cu variantele luate în calcul și pașii necesari reorganizării. Autoritățile intenționează să se consulte și cu Consiliul Suprem de Apărare a Țării (CSAT), iar până la sfârșitul lui 2026 ar trebui stabilită direcția de restructurare. Darău avertizează că, fără o decizie rapidă și un model care să permită competiția pe piața privată, viabilitatea Romarm și a unor filiale ar putea fi pusă în pericol. De ce contează: competitivitatea comercială rămâne problema-cheie Miza economică și operațională a reorganizării este reducerea fragmentării și a costurilor comerciale care, potrivit ministrului, afectează șansele filialelor de a câștiga contracte. În același timp, materialul notează explicit o limitare: impactul exact al comisioanelor asupra competitivității ar necesita date financiare și comerciale detaliate, iar reorganizarea, singură, nu garantează creșterea comenzilor. Rezultatele vor depinde și de factori precum capacitatea de producție, respectarea cerințelor beneficiarilor, termenele de livrare, investițiile în tehnologie și accesul la contracte interne și externe. În acest cadru, „white paper”-ul anunțat ar urma să ofere detalii despre opțiunile reale și despre cum ar fi coordonate investițiile, producția, cercetarea și vânzările în noul model. [...]
